Avec le courant du Bonheur au travail et de l’Entreprise Libérée, de plus en plus d’entreprises, à juste titre, s’interrogent sur les moyens de mobiliser leurs collaborateurs pour que l’épanouissement de ceux-ci soit une valeur ajoutée pour le développement économique de l’entreprise.
Si les organisations pyramidales et les modèles de management contrôlant ont montré leurs limites dans un contexte en changement permanent, il est temps d’engager une transformation managériale qui saura réconcilier l’humain et l’entreprise, c’est-à-dire réconcilier l’intérêt individuel avec l’intérêt collectif pour créer un avenir commun.
Les volontés pour remettre l’humain au cœur de la vie de l’entreprise sont aujourd’hui bien présentes. Mais comment passer du désir à l’action dans un domaine aussi complexe qui touche à la dimension humaine de l’entreprise ?
Générer de l’engagement au travail repose sur 3 leviers complémentaires :
1. Avoir une culture de travail stimulante :
Cela suppose de descendre les processus de décision au plus près des acteurs, de définir les objectifs de chaque équipe de façon collective et partagée, de libérer l’autonomie de chaque équipier en veillant à la libre circulation des informations, de responsabiliser sur les moyens à privilégier pour satisfaire la demande du client.
Bref, il s’agit avant tout de rendre aux collaborateurs une autonomie de décision et d’action autour d’objectifs communs, au service du client, en plaçant la confiance comme une règle de base, et en acceptant l’erreur comme une source d’apprentissage et de créativité pour le collectif.
Quelques conditions à cela : la structure hiérarchique doit évoluer vers une organisation la plus plate possible, la gouvernance doit renoncer à tout contrôler et donner les moyens d’action, les managers doivent dépasser les incertitudes et devenir des facilitateurs en mettant en avant l’intelligence collective du groupe.
2. Favoriser des relations humaines de qualité :
Travailler efficacement dans un collectif nécessite d’une part que des règles de vie protectrices soient énoncées (telle que le respect, la confiance, l’acceptation de l’autre) et d’autre part qu’elles soient incarnées par la direction et ses représentants.
En d’autres termes, si la gouvernance considère les collaborateurs comme des personnes compétentes et soucieuses de produire un travail de qualité, chaque acteur peut s’engager dans cette dynamique et se présenter comme un partenaire prêt à coopérer et à servir les clients de l’entreprise.
En sortant d’une approche infantilisante des relations humaines, il s’agit également de réguler les échanges pour que les émotions, inévitables dans un collectif, s’expriment et soient expurgées pour ne pas gripper la communication interpersonnelle. Tout désaccord doit ainsi être rapidement traité et recentré sur la nouvelle option qu’il apporte au collectif de travail.
3. Donner des perspectives cohérentes avec le potentiel de chacun :
C’est une évidence, mais autant la rappeler : si chaque collaborateur est à sa place dans l’organisation, qu’il a un rôle précis à jouer, qu’il est compétent et reconnu en tant que tel par le collectif, et qu’il a la possibilité de prendre des initiatives pour accentuer la satisfaction du client, il est alors un producteur créatif et créateur de valeur pour l’entreprise.
Il peut être aussi force de proposition, se montrer innovant, voire intrapreneur, faire évoluer sa fonction et sa zone d’intervention, dans la limite des enjeux de l’entreprise, et en concertation avec la gouvernance.
Ce qui fait la différence ici c’est d’une part de se doter de moyens pour identifier les potentiels et d’autre part de créer les conditions pour qu’ils s’expriment dans le respect des individualités et de l’organisation. Cela suppose un accompagnement RH, une volonté de l’entreprise de faire grandir ses collaborateurs, et des managers prêts à soutenir le développement des talents dans leurs équipes.
Si ces 3 leviers de l’engagement au travail doivent être activés par la gouvernance pour qu’ils deviennent opérationnels et que l’organisation puisse évoluer, les managers peuvent aussi s’en emparer et développer leurs pratiques en intégrant les clefs du management coopératif.
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